日本家電業的中國救世主

2019年5月，朝日電視臺《定番時間》（テイバン?タイムズ）欄目，播出了一期高端家用電器調研，主持人來到AQUA株式會社總部，實地探訪該公司高端冰洗（冰箱&洗衣機）產品的研發細節，特別是其容量達500升的TZ系列超薄冰箱，憑借超群的產品性能和設計感，在以超薄大容量為潮流的日本高端家用冰箱市場一舉成為熱門產品，這一爆款產品背后極具“工匠精神”的嚴苛質量測試細節，讓節目主持和嘉賓也驚嘆不已。

日本觀眾可能不知道，AQUA正是中國海爾集團面向日本和東南亞市場的子品牌。

AQUA品牌發展史，也是日本家電產業衰亡與新生歷程的一個縮影。

作為最早進入中國投資建廠的日本產業巨頭，曾經的中國家電企業“老師”三洋電機，在財務危機中苦苦掙扎多年后，最終于2009年被松下公司吸收合并，成為后者子公司。合并之后，松下對曾經的戰略伙伴三洋電機并沒有顧念什么香火情，與松下本社業務重疊、利潤率低的業務板塊被干脆利落地剝離出售，回籠現金。

本就在日本國內市場上節節敗退的三洋白色家電業務，于2011年以8億多人民幣的對價被世界最大的白色家電企業—海爾集團收購，盡管標的金額不大，但這卻是日本大型制造業企業首次將主要業務板塊售予中國廠商，成為具有里程碑意義的重大產業事件。

不被任何人看好的三洋白電，在海爾集團接手后神奇地起死回生。

2012年，海爾集團將AQUA確定為三洋白電業務板塊新的商號（主品牌），在數年的內部資源調整優化后，進入海爾全球化生產研發網絡的AQUA煥發了新的生機，從長期虧損轉入持續盈利，隨著富有競爭力的新產品不斷推出，在日本國內家電市場也開始了逆襲，成為近年來市場份額增速最快的品牌，在超薄大容量冰箱、社區自助洗衣機等新興細分領域已經占據了主導地位。

中國企業對日本家電產業的“化腐朽為神奇”，AQUA并非孤例。

2016年，市場地位遠超三洋的東芝公司，將冰洗類業務板塊（東芝家電）以三十多億人民幣的對價出售給了中國美的集團，同樣是在進入美的全球生產研發體系后，東芝家電煥發了生機，根據最新的美的集團三季報數據，即便在新冠疫情的沖擊下，東芝家電前三季度收入依然達到了120-130億人民幣，實現了同比正增長，在日本市場份額穩步擴大，美的集團方面在業績交流會中也樂觀的預期，將在三年內使東芝回到所有家電品類日本市場前三的地位。

日本家電產業經歷了怎樣的變遷？中國資本為何能夠重振日本家電制造業？科工力量為您一一解讀。

02

日本家電產業衰亡記

家用電器，曾經是日本制造的象征，日本高新技術產業競爭力的代表。

在上世紀八十年代如日中天的階段，松下、東芝、索尼等日本大型綜合電機集團的營業收入，普遍有七八成來自于黑電（電視機錄像機）、白電（冰箱空調洗衣機）等家用電器產品，在海外發展中國家市場，這些日本品牌家電“大件”往往就是一個家庭財富和階層的終極象征，例如在二十多年前的中國，29英寸或更大尺寸的松下彩電售價動輒上萬，一臺日本原裝進口彩電等于當地一套房子，大概不算十分夸張的價值對比。

然而隨著東南亞金融危機的爆發，昭和時代“日本制造”狂飆突進的發動機，產業-金融-官僚復合體最終熄火，日本經濟的“生態環境”為之一變，家電產業的衰敗也就此拉開帷幕，短短二十年，家電已經從“日本制造”的象征，變成了“日本制造”的累贅，三洋電機這樣本就在市場格局中處于劣勢的玩家，以不同形式紛紛出局，即便是原有的頭部企業，也不再對這個日益縮水的市場投入精力。

（日本家電產業的衰落軌跡）

在今天的日本大型機電、電子集團業務版圖中，家電乃至更廣義的消費電子產品普遍已經邊緣化，日本品牌在大踏步地退出個人終端消費市場，貢獻過半比例營業收入的，已經是面向電子、汽車、建筑業等企業客戶的零部件和材料等中間品。以目前日本綜合電機制造商的領軍企業日立為例，家電業務僅占其總體營業收入的5%左右。

日本家電曾經行銷全球的盛況也早已成為昨日黃花，中韓等國的新興家電巨頭風卷殘云接管了日本家電的海外市場份額，甚至在日本國內市場，“國產”家電的地盤也日益縮水，家用電器類產品進口在2000年后已經超過出口額，并且貿易入超越來越大，日本消費者嘴上堅定不移支持“技術力”超群的“國貨”，身體卻非常誠實地選擇了性價比超高的中國家電。

（曾經的家電制造霸主日本，已經成為家電產品凈進口國）

日本家電產業為什么會在如此短時間內走向衰亡？

以往過多的商業評論集中于企業微觀層面，比如綜合電機制造商的“垂直整合”生產系統相較新世紀以來形成的全球化“水平分工”生產網絡效率劣勢，又比如日本企業的過度“技術中心主義”，堆砌公司研發的新技術成果，卻忽視對最終用戶，也就是消費者實際需求的理解，從而產生產品迭代的“加拉帕戈斯化”（garapagosu-ka）現象，越來越遠離市場主要趨向。

我們則會將視野拉得更寬一些，為您梳理更宏觀的市場驅動因素。

03

榕樹—榕小蜂生態系統

市場是每一個微觀交易的總和，微觀交易行為的變化，最終匯集成一個產業的生滅興衰。

當企業與家庭部門的行為形成互利狀態，也就是消費者需求旺盛，企業快速擴大業務，員工收入提高，有更高的消費能力，進一步刺激需求...在宏觀上就表現為一個產業乃至一個經濟體的發展壯大。反過來，當企業和家庭部門的微觀行為變化，企業基于不利的預期壓縮投入，員工收入停滯，基于同樣的不利預期壓縮消費...顯而易見，當企業和家庭部門都普遍預期“冬天”要到來的時候，這些微觀主體的活動就會使一個產業乃至一個經濟體的發展真的進入“冬天”。

從企業決策的層面看，日本綜合電機制造商面對家電市場增長停滯的前景，幾乎每一個應對孤立來看都是正確的，如提高高端產品比重，擴展其他高毛利的新產品或中間品業務，壓縮企業內部管理成本，海爾、美的、格力等中國家電巨頭也不約而同在做類似的業務優化。

然而企業的調整與家庭部門的調整耦合共振，卻產生了截然不同的結果，在日本的案例中，家庭部門的反應除了在消費上越來越保守，還表現為在職場上“打工人”之間的內卷競賽，員工與企業的行為不再是基于一致的目標，而是構成對抗性的緊張關系，由此形成了企業效率優化的悖論，日本職場在千禧年后，越來越流行無效的996加班和部門酒會等權力規訓，以普遍化的“過勞”來抱團捆綁企業人事權，在每一個崗位和部門對于“業績”的需求中，通過繁復冗余的橫向縱向會議、文書反而增加了大量管理成本，降低了企業市場開發和產品迭代的效率。

在宏觀上我們還看到了同樣奇特的景象，日本企業部門新世紀以來累積了高達600萬億日元的現金資產卻不投資，家庭部門同樣手握巨額現金，對債券股票等投資品卻興趣寥寥，如同田鼠過冬般競相“窖藏”現金的微觀個體，共同使日本經濟陷入到一種“凍結”狀態。

在自然界，榕樹和榕小蜂在進化中形成的生態系統頗有助于我們理解經濟運轉的底層邏輯。

在正常狀態下，榕樹為榕小蜂提供產卵機會，榕小蜂則為榕樹進行傳粉授粉，兩者的互惠行為將使其種群同步得到壯大，然而在季節條件惡化等情況下，科學家卻發現這一互惠系統的一種瓦解機制，榕小蜂為了自己種群在嚴酷環境下的生存，會只產卵不傳粉，而榕樹則會通過分泌一些特殊代謝物，抑制榕小蜂寄生的卵發育，使榕小蜂種群絕滅，直到新的鄰近蜂群填補過來。

日本經濟“失去的二十年”及其間的優勢產業衰敗，恰恰與這一生物互惠行為的瓦解有著共通的機制。

04

點石成金的秘訣

中國企業的入場，打破了這個僵局。

戰略方針和生產網絡，是中國家電企業“化腐朽為神奇”的兩大法寶。

中國企業的戰略方針，往往非常明確集中于經營結果，而在傳統日本企業，資方往往并不能對企業運營過程進行直接控制，有著森嚴年資序列，從校招新人到企業代表構成的“嫡系”正社員共同體才是企業經營權力的真正掌握者，日本大企業的轉型之難，很大程度上就在于年功序列這一體制的僵化和堅硬，使任何宏大的企業“再建”規劃都難免流于形式，去年的熱門日劇《半澤直樹》中，對這種以出身劃線的企業內“山頭”及其人事權就有著生動刻畫。

而中國企業的入局，則能夠輕裝上陣，用基于控股權的顯性權力，去抑制“一筋”社員共同體的默認權力，以AQUA公司為例，海爾集團收購后，通過大量增加管理序列和社會招聘（中途入社），建立起了對業務運營的有效控制能力，這是其后一系列業務優化措施能夠有效落實的基礎。

中國制造業要素集聚所形成的生產網絡，則是中國家電企業的另一大法寶。

在AQUA和東芝這兩大典型收購案中，被收購企業高管不約而同提到了中國母公司的生產能力優勢，AQUA和東芝品牌家電，通過母公司生產網絡，制造成本得以有效壓縮，同時，海爾、美的等巨型跨國公司的全球研發網絡，也使上述企業的新產品開發可以得到海外技術支持，這些要素共同匯集成了產品市場競爭力的提升，例如在海爾公司收購后，其全球領先的洗衣機技術就幫助AQUA在日本市場形成了突破。

殷鑒不遠，在同樣已經明顯出現存量博弈特點的中國家電市場，國產品牌未來能夠避免重蹈日本的覆轍么？

答案是確定無疑的，仍然還年輕，甚至許多第一代創業者仍在當打之年的中國家電產業，不但有向高端突破的雄心，也有踏踏實實做好低端市場的靈活身段，在廣闊的亞非拉市場，中國家電已經扎下了深厚的根基，并且在可預見的未來難以找到有力的競爭對手，而只要能牢牢扎根新興市場，中國企業就不會在經濟版圖重構和產業趨勢變遷的浪潮中被拋到岸邊。

原文標題：中國人如何拯救日本家電產業

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責任編輯：haq