我們談IT與OT的融合時，背景是現代化大企業中IT與OT的分工。我們先談分工：不理解現代化企業的分工，也就不理解融合。在現代化工業企業中，搞設備、儀表、計算機、自動化等專業的人，往往都是“配角”。工藝和產品人員才是“主角”。所謂IT與OT的融合，就是IT、OT的知識要與產品、工藝的知識高度融合。

為什么要分工呢？因為現代化企業對專業知識要求很深、且差別很遠。比如，在鋼鐵企業，從事用戶服務和產品開發的，往往是材料專業的；而搞工藝的則是冶煉或軋鋼專業的；搞控制的是自動化專業的；搞信息系統的往往是計算機專業的；搞設備的是電氣或者機械專業的。

技術人員的工作，都是通過自己的“手段”來實現自己的“目標”。專業間的合作方式一般是這樣的：一個專業向另外一個專業提出要求。也就是說：一個專業的手段，是另一個專業的目標。

比如，用戶服務的目標是：研究產品達到什么樣的質量指標，才能滿足用戶需求。這時，他的手段就是產品的質量指標，目標是滿足用戶的具體工作需求。他的這個手段（也就是質量指標）會傳遞到產品研發工程師那里。所以，搞產品設計的人需要研究：各個生產工序要達到什么樣的工藝要求，才能達到上述質量指標。這樣，接力棒就傳到了搞工藝的人手里。搞工藝的要知道：工藝參數如何設定，這個工序才能符合要求。而搞設備和控制的，則是通過設備的維護、控制方法的實時，來達到工藝人員提出的要求。

在要求的傳遞過程中，會出現一些矛盾。比如，工藝人員希望溫度控制波在10度以內。但受現實條件的約束，在控制過程中可能是無法實現的。這時候，就可能要改變工藝、乃至產品設計方式，才能實現。還好，這種矛盾一般發生在產品研發階段。研發結束后，一定會找到一種可行的做法。人們會把這種做法固定下來，形成標準，此后照此執行。這時，才進入大生產階段。所以，現代化企業的大生產階段，是按照特定的標準體系進行的。有了標準，不同專業之間的關系就解耦了：各自達到各自的目標，就可以了。這樣，分工也就容易實施了。

但糟糕的是：生產過程不可能一直是穩定的。總會出現這樣的或者那樣的問題。比如，生產速度或節奏的變化、設備狀態的變化、原料或者操作的變化、原料特性的偏移、甚至包括用戶需求的變化等。這個時候怎么辦呢？如果嚴格執行標準，則成本會劇烈上升、收得率和生產效率劇烈下降；如果不嚴格執行標準，則難以生產高質量的產品。如果企業對質量、成本的要求不是很嚴格，問題往往是可以容忍的；如果市場對質量和成本的要求越來越高，問題就變得無法容忍了。如果產品體系復雜多樣，問題就更加嚴峻。

面對這樣的矛盾，合適的做法就是“以變應變”。這時候，就出現了“IT與OT”的融合問題。

舉個例子。過去，工藝要求控制到某個溫度的目標值（標準的要求）。現在，由于前工序發生了變化，就需要改變這個目標值。目標值應該怎么定呢？要根據產品要求重新制定。如前所述，產品要求的目標值，往往是研發階段試驗摸索出來的結果。在大生產階段需要立刻改變目標值；這時，就必須有數學模型才能支撐。這個模型要把產品和工藝知識通過數字化模型的辦法融合起來。

現實中，可能還會發生更為“嚴重”的問題：某工序的一個問題，可能導致無法在下工序制造出符合特定用戶要求的產品。這時，就要把這個“半成品”轉用到其他用戶那里（用戶不同，對產品質量要求不一樣）。這時，工藝要求、控制要求就會實時地發生發生系列化的變化。要實現這種變化，就需要幾乎所有專業的知識融合、知識數字化了。

我們要理解標準和模型的關系：IT與OT的融合是需要模型的。因為只有模型，才能做到實時地改變“標準”。但是，即便如此，工廠仍然是按照“標準”組織生產，只是“標準”用模型的形式來固化了。這時，對標準的管理，也會面臨新的挑戰。

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