導讀

6月13日，前奧迪研發主管莫彼得（Peter Mertens）在 cleantechnica.com 的采訪文章里面痛批大眾、寶馬等德國車企說，我們都沉睡多年，并將為此付出血的代價。

莫彼得：作為一個德國人，對于德國汽車工業我是懷著滿腔怒火寫下此文。

章魚是大海里最不可思議最具智慧的動物。章魚的壽命很短，科學家預測如果它們不是下一代出生就死去，如果能活得長一些，以它們的學習能力，它們會成為大海里的人類。（厚勢注：章魚平均壽命3-4年，雌章魚在孵出小章魚后即死去。）

章魚有 8 個腕足，所以他們的英文名以 octo 開頭（厚勢注：octo 是 8 的前綴）。章魚的每個腕足都有一個自己的大腦來控制它，這 8 個大腦和和章魚的中央大腦進行通信、協同工作，章魚有多個大腦但相互間協作得很好。科學家們還沒完全搞清楚中央大腦和 8 個臂上大腦是如何協同工作的。

現在，努力進軍純電動領域的傳統車企也面臨同樣的挑戰，但他們卻做得遠不如章魚，章魚將央腦和邊腦的集成工作協調得很好，而車企們的每個腕足各自為戰，無法協調直至消耗掉有限的資源。

眾所周知，最近十幾年軟件越來越多地控制了我們日常生活中的各種設備，每一個汽車功能部件都有一個專門的芯片、軟件和相應的計算機，但汽車的不同部件之間，沒有進行通信。在過去的整整 40 年都如此。

我們將汽車里的各種功能部件和子系統跟章魚進行類比。自從傳統的內燃機汽車工業成熟以來，汽車的每個部件每個功能都有明確的定義，數十年來極少有真正的創新，有的只是把這些功能模塊、子系統外包給供應商，讓他們提供更快、更好、更便宜的產品。如今，大眾汽車 90% 的軟件是外包的。外包發揮各方各自特長，真正的雙贏，對吧？歡迎來到這個低垂直整合低創新節奏的傳統汽車產業！

我們駕駛的傳統汽車制造商生產的汽車，有幾百個芯片分別管理著車上這些復雜的網絡，然而它們之間是不協同工作的，也不是中心化控制的。生產一輛汽車，上千家供應商參與進來，有些一起工作，有些獨立工作。相同點是所有系統都在他們的小盒子里工作，各自占山為王，不跟中央控制電腦進行通信。

傳統汽車工業就這樣優哉游哉歲月靜好著，直到特斯拉闖了進來。特斯拉發布他的首款電動車，就顛覆了汽車產業的傳統做法。特斯拉是首個發布定制且高度垂直整合的汽車廠商，通過中央電腦來控制整個汽車的各個核心功能和非核心功能。人們不理解特斯拉跟其他汽車為什么如此不同，因為從外面是看不出來這些特別之處。當你按下特斯拉加速按鈕，你就能理解了。

特斯拉這樣的設計，可以方便地改變汽車的駕駛特性、續航里程、加速性能等等。就如哈利波特拿著魔法棒輕念一聲咒語，特斯拉通過OTA 對你的汽車進行軟件更新就可以實現。特斯拉在美國福萊蒙工廠的某人按了一個按鈕就可以降低你的開車成本，讓你的汽車更安全，帶給你新的功能和效率。

通過軟件這個工具，特斯拉改變了汽車業的玩法，改變了汽車業的一切。

為了應對嚴峻的挑戰，傳統車廠們揮舞他們最擅長的大棒--“壓榨”供應商。車廠要求供應商開發出能媲美特斯拉的產品，供應商們胸脯拍得山響打包票：“沒問題，我們搞的定。”事實上供應商們根本不知道他們承諾能做到的到底是啥。10 年后的今天，傳統車廠最大最好的研發部門交付的汽車，也根本沒法和特斯拉 2012 年發布的 Model S 相提并論。

我很負責很坦白地說，傳統汽車工業沉睡太久了，車廠如此，供應商也如此。我做了很多錯誤的決定，我們太相信供應商了，相信他們能創造奇跡。

十多年來，供應商們在不斷提高和融合他們的子系統到已有的汽車軟件架構里去，聲稱如果他們足夠努力，他們也能開發高度集成的數字汽車，就像特斯拉 10 年前就已經實現的那樣。德國汽車工業的高管們決定用他們在內燃機世界里的經驗和實力，跟已有的和新的供應商一起協同作戰達成這樣的目標。

供應商們熱火朝天的干起來，修改他們的子系統，而不是在定制化的芯片和技術上從頭開始基于高度集成的軟件架構上做全新設計。情有可原，不是么？畢竟看起來修修補補比推倒重來更節省成本更能創造營收，誰說不是呢。恭喜你，親愛的汽車高管們，你們請了吸血鬼來管理你們的血庫。

我犯了很多錯誤，起碼那時我就應該讓車廠的高層意識到他們找了錯誤的對象來解決他們自己的問題--供應商。

如今，這些高層們都離開了，但他們的繼任者們仍然不敢或者不知道如何與舊時代切割如何開啟一場產業的革命。事實上，他們繼續著這個時代根本不會給他們那么多時間去完成的緩慢演進之路。時間是汽車工業最珍貴最有限的資源，用汽車業所有的錢，也買不來多一點的時間，軟件的問題無法通過砸錢和資源去簡單搞定。

大眾集團 CEO 赫伯特?迪斯在今年 6 月說過，“我們要在軟件領域達到有競爭力的專業水平，還需要很多年時間的努力。”

“即便今天，幾乎沒有一行代碼是我們自己寫的。”

沒有軟件，作為消費者導向的公司，你就喪失了最寶貴的資產，喪失了跟用戶連接的通道。

沒有軟件，你就喪失了數據時代的金子--用戶數據。

沒有軟件，你就變成組裝鐵盒子的低利潤組裝公司，就像低利潤的鐵盒子一樣容易被取代。

在軟件行業工作了 20 多年之后，我肯定軟件不是魔術，而只是一種技術。要管理軟件，你需要軟件工程師和軟件組織架構。如果讓硬件組織架構的硬件管理者去負責你的軟件，怎能期望獲得成功？

10 年來，傳統車企為電動車開發靠譜的 IT 和軟件系統的努力失敗了，如今他們仍然在犯著同樣的錯誤--外包。此事攸關他們的命運、他們的利潤、他們的未來，依然外包。

車企依然讓這些精于內燃機和硬件世界的高管們去負責軟件組織架構，去負責 e-tron、Taycan、EQC、ID.3 以及所有的電動車概念車，德國車企讓對軟件這個最關鍵部分知之甚少的管理者去負責他們的新產品，而這些新產品是他們未來能否活下去的希望，全村的希望。

大眾集團集聚了一萬名 IT 工程師的龐大團隊來解決 ID.3 的軟件問題，事實上這些軟件問題，只需要 100 甚至 50 名優秀的工程師就可以搞定。這就是他們根本不懂軟件不動軟件組織架構的最好證明。

高爾夫 8 和 ID.3 的軟件問題讓迪斯丟了大眾品牌 CEO 的烏紗帽，越來越多的高層將丟掉他們的烏紗帽，因為他們根本不知道他們在做什么，在討論什么。

既然未來賴于軟件，服務、價值、利潤都在軟件里，那么軟件團隊就應該放在最重要最有權力的位置。直到 2019 年，大眾董事會里才有軟件代表而且是很弱的位置，沒有權力，沒有影響力。一個公司如果指望董事會里沒有發言權的人去創造主要的利潤，如何能獲得成功？

這些職業生涯從沒寫過一行代碼的管理者，根本不懂汽車上的軟件。在軟件行業，80-90% 的利潤來自非傳統業務，而汽車工業僅極少比例的一部分利潤來自非傳統業務。在汽車行業做重大決策的人，不懂基本的軟件語言，更不懂什么代碼是好的，什么代碼是差的，甚至軟件工程師在給他們解釋軟件問題，他們也無法理解。他們根本不懂他們面臨的挑戰，何談去解決這些挑戰呢？

德國汽車工業的高層們總是驕傲地宣稱他們血液里流淌著汽油（比如過去的皮耶希、文德恩以及現在的繼任者們）。是的，在燃油車時代這樣的宣言可以讓他們覺得自己滿足高層選材的標準。但是在電動車時代，情況完全變了，電池和軟件代碼的專業背景才是關鍵的選材標準。現在，他們真能匹配他們職位對他們的要求嗎？

他們血液里流淌著電和代碼嗎？沒有！因此，他們是不合格的，因為他們不懂軟件，也不懂電池，更不懂電驅動系統。如果他們懂，為什么他們交付的電動車沒有多少吸引力？

如果把是否以燃油車的相關工作開啟職業生涯當做燃油車時代高層選材標準，今天，采用同樣的標準，頂層管理者就應該是以軟件程序員開啟其職業生涯的人。如果你不理解你的組織架構是干什么的，作為高層，你就是公司未來最大的風險。

我寫了這篇文章之后，因為高爾夫 8 和 ID.3 上面的軟件災難，迪斯失去了其大眾品牌 CEO 的職位。但是其繼任者白來福（Ralf Brandst?tter） 能帶來什么變化呢？白來福懂軟件嗎？他們任命新的 CEO 是基于軟件或者電池方面的專業性嗎？

明天如果對大眾、奧迪、保時捷、寶馬和戴姆勒（奔馳）的高層進行一次工作考評，要求他們去編寫一個小游戲或者一個簡單的可運行的病毒，如果他們不會做，馬上開除，因為他們不匹配他們的工作。猜一下，這些高層會有幾個能留下來？

聽起來這個工作考評有點荒謬，對吧？比這個更荒謬的是，因為高層沒有相應能力不理解公司最基本價值而讓公司冒著倒閉，成千上萬人失去工作的危險。

為什么德國車企的 CEO 們不能做一個 12 歲小孩能做的事情？（譯者注：編寫可運行的程序，這是特斯拉 CEO 馬斯克 1984 年 12 歲的時候就能做的事情，當時他編寫了 BlaStar 這個太空游戲軟件，并以 500 美元的價格出售給了《PC and office Technology》雜志）。如果你是德國車企的 CEO，親愛的 CEO 先生，給你一個挑戰，作為成年人，你能做 12 歲的孩子做過的同樣事情嗎？你能證明你理解了這個 12 歲的孩子當時做的東西嗎？

作為上述德國車企的股東，你應當任命真正懂得業務的經理人。我相信這是基本的要求。資本市場已經非常認可特斯拉，特斯拉是當前市值最高的車企，大眾、寶馬、戴姆勒的市值全加在一起還不如一個特斯拉，這就是軟件的價值及行業看好其未來的預期收益。

擺在面前的選項已經非常簡單，要么用真正懂得軟件的專業人士換掉這些車企的高層，要么就可能失敗倒閉關門大吉。

【作者】

莫彼得，Peter Mertens，1990 入行，在汽車業累積了超過 30 年的經驗（你沒看錯，90 后開始步入 30 歲了）。

1996 - 2002 年，Peter 成為Tegaron Telematics GmbH 公司的 CEO，該公司是戴姆勒與德國電信合資成立，提供車載信息服務的。這也是他第一次涉足汽車電子領域。

此后，莫彼得先后擔任過通用汽車的全球汽車生產線主管、捷豹路虎、沃爾沃及奧迪的董事。2015-2018 年間，他還同時擔任 Polestar、奧迪 Sport、奧迪中國、大眾金融服務等企業的董事。

「早在沃爾沃時期我就犯下了類似的錯誤，我應該推動它成為一家（基于軟件）更垂直整合的車企」，莫彼得在 7 月 4 號接受 cleantechnica 二次采訪的時候這樣說。

「供應商聲稱基于現有的內燃機汽車架構，可以制造出媲美特斯拉的數字化汽車。他們嘗試使用不同的電子系統，而不是圍繞一套計算機系統開始軟件設計。」

莫彼得將這種情況形容為「我們正在浪費大量的資源，浪費大量的資金，以及制造大量的混亂。」

這種浪費首先體現在浪費機會，「我們起碼 5 年前就錯過了跟上 OTA 技術的機會」，莫彼得說，「當我看到戴姆勒和英偉達的合作公告時，他們說 2023 年的時候會推出硬件級別的 OTA，得了吧！」這種浪費還體現在傳統車企策略上的來回不定。

莫彼得表示電動汽車和自動駕駛汽車「應該從一開始就基于純粹的電動平臺研發，甚至應該基于軟件研發」，當談起他還擔任奧迪研發總監時負責的 E-Tron，他說「我們還以為‘這次反應挺快’，結果還是‘天啊，我們又錯過了’」。