在跨文化并購中，我們提出了一個沙拉式文化的概念，像蔬菜沙拉一樣，不同的文化就是不同的蔬菜、水果，不需要改變它們，但沙拉醬是統一的，就是人單合一。

我們的目標就是做物聯網時代的引爆引領者。如果達到目標，我們還可以不停地根據時代變遷來循環這個黃金圈理論。

管理模式的引爆引領

我們從2005年提出人單合一模式，到現在探索了14年。目前在國際上得到主流媒體和商學院的認同。哈佛商學院在三年當中兩次把海爾的人單模式從不同角度做成案例。我在哈佛商學院講課期間問見它的常務副院長，這種情況在哈佛商學院歷史上有沒有過？她說沒有，從來沒有一個企業同一個選題，三年兩次進入哈佛課堂。

《哈佛商業評論》是世界上影響最大的管理期刊，去年最后一期的封面文章《科層制的終結》，就是以人單合一為主要研究案例撰寫的。文章發表后在全世界影響非常大，有很多國外的企業家和經濟組織前來學習。我們希望人單合一成為物聯網時代新的商業管理模式。

工業互聯網的引爆引領

世界上許多領先的工業強國都在探索工業互聯網模式，比如德國提出的模式是工業4.0。德國人引以為傲的工業4.0樣板工廠是大眾汽車在德累斯頓的輝騰工廠 ，也曾經是許多國家學習的標桿，但卻以虧損數十億歐元的結果宣布停產。我和德國智能制造專家交流時說，海爾的工業互聯網平臺與德國、美國、日本都不同，我們有一個專門的指標——不入庫率。不入庫率代表著用戶全流程參與共創，這是工業互聯網的核心。德國人也很認同，他們的思維方式是線性的，而互聯網時代需要非線性思維。世界三大權威的國際標準組織在討論制定大規模定制標準時，海爾卡奧斯平臺（COS.mo Plat）在與德國、美國、日本等國家代表性企業的競爭中脫穎而出，成為大規模定制模式標準的主導者。不僅如此，另外一個，我們基于這個思路下的互聯工廠，全世界第一次評選智能制造的燈塔工廠 ，9個企業入選，中國品牌只有海爾一個。

并購模式的引爆引領

國際上有一個關于跨文化并購的“七七規律”：70%的跨文化并購會失敗，里面失敗的并購中70%是因為文化融合的失敗。在跨文化并購中，我們提出了一個沙拉式文化的概念，像蔬菜沙拉一樣，不同的文化就是不同的蔬菜、水果，不需要改變它們，但沙拉醬是統一的，就是人單合一。我們先后并購的日本三洋、新西蘭斐雪派克、美國GEA，還有意大利CANDY，都是采用沙拉式文化成功整合。我們和別的企業最大的不同就是從來不派一個人去，人還是原來的人，文化還是原來的文化，但領導團隊必須接受人單合一，實踐人單合一。

GEA有12000多人，原來經營不善并不是因為技術，而是機制。它的激勵機制很傳統，按崗位、層級和資歷計酬，每18個月漲一次工資，福利有150多項，并購后，新競出來的領導團隊按人單合一模式，把科層制企業變成一個個的小微，一個個的面向市場的團隊。改變之后，去年在美國家電業整體負增長的情況下，GEA逆勢實現兩位數增長。

我第一次參加GEA的全體管理人員會議，其中一個管理人員站起來提問，他說，海爾今天收購了我們，然后準備怎么來領導我們？這提問的潛臺詞無非是GEA曾經是海爾學習的標桿。我回答，你這個問題本身就錯了，我既不是你的領導，也不是上級，我就是你的股東，這是最正確的定位。我要GEA改變的是，過去你們只有顧客，沒有用戶。我們今天就要把所有顧客變成交互的用戶。現在GEA做到了這個改變，他們也很認同人單合一。美國人引以為傲的那句話——人人生而平等，出自《獨立宣言》第二段的第一句，但在美國大企業里從來就沒有人人平等，CEO就是國王和獨裁者。德魯克說每個人都是自己的CEO，人單合一就是這樣，最大的特點就是讓每個人發揮自己的價值。

財務標準的引爆引領

傳統的財務標準都是美國管理會計協會（IMA）制定的，我們創新了一個共贏增值表，IMA很認可這個方向，幾年來我們一支合作研究。日前，IMACEO公開發表文章，認為全世界的企業，不管是科創企業還是傳統企業，都應該有第四張表，就是共贏增值表。前三張表大家都知道，資產負債表、現金流量表和損益表。傳統財務報表反映的經濟規律是邊際收益遞減。但共贏增值表反映的生態模式以產品作為載體，以服務創生態收益，可以實現邊際收益遞增，這也是復雜經濟學里很重要的一個概念。

品牌聲譽的引爆引領

今年剛發布的的BrandZ全球最具價值品牌百強，海爾進入榜單，這是次要的，重要的是，海爾是全球品牌百強中唯一一個被定義為物聯網生態品牌的。今年我們是全球唯一，但我們不可能永遠是唯一。我們希望在生態品牌領域持續引領。 品牌分三個時代，第一個時代是產品品牌，比如說耐克、阿迪達斯，產品品牌依靠大規模制造，這個時代已經過去了。某品牌現在也兩折甩賣，過去從來沒有過。第二個時代是平臺品牌，比如電商。電商依靠網絡流量。但無論是傳統的產品品牌還是電商這類平臺品牌都有一個共同的問題，就是只有顧客，沒有用戶。電商雖然提供海量選擇，但不知道用戶體驗是什么，如果用戶提出個性化定制需求，它能做到嗎？做不到。現在的時代是生態品牌，以用戶體驗為中心，把各方資源集中在一起，共創、共贏創造用戶最佳體驗。有人說，21世紀企業的核心競爭力是看誰的終身用戶最多。終身用戶意味著用戶所有的體驗我都給你滿足。我給你提供的是服務方案，而不僅僅是產品，最后你可能一直來跟我交互，成為我的終身用戶。

最后，我用詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》里的一句話作為結束語。這本書出版于1987年，到現在30多年了，翻譯成多國文字暢銷不衰。開頭第一句就是，世界上有兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內游戲，無限的游戲以延續游戲為目的。我們現在要打破規則，有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲以延續游戲為目的。企業帝國以取勝為目的，就是有限的游戲；生態品牌以共創用戶最佳體驗為目的，永遠沒有終點。就像熱帶雨林一樣。