作為 Amazon 的創始人兼 CEO，貝佐斯非常擅長于將最重要的企業戰略思想轉化成簡潔且令人印象深刻的表述，將自己在表達方面的優勢盡顯。學會“自述式”的表達其實是 CEO 一項非常重要的能力。既然只要表達就有誤解，那么進行二次轉述則會產生更多的語義丟失。

CEO 作為最懂自家業務、理解最深刻的人，如果具備了優秀的表達能力，不管是向外界傳達你的雄心壯志，還是將核心價值觀滲透到企業管理中，都將變得事半功倍。下面我們就來看看貝佐斯是怎樣將他的表達、溝通技能發揮到淋漓盡致。

這個世界上大概沒有一家科技公司會像亞馬遜一樣，對書面文字那樣重視。

亞馬遜開會時展示 idea 不是一上來直接用 PPT，而是從一份結構化敘述的 memo 開始。每年會定下會議的主題（比如 Year of Getting Our House In Order），用這些主題來引導公司的決策和業務優先級。

貝佐斯每年都會寫一封致股東的公開信——這是除巴菲特的股東信以外，唯一同時獲得硅谷與華爾街“必讀”地位的同類文書。

貝佐斯就像亞馬遜的“首席寫作布道師”。他提倡長篇寫作，以此作為激勵方式以及鼓勵創意的手段。過去 20 年來，這一直指引著亞馬遜員工的思考和工作方式——最重要的是，這也體現了 Amazon 是如何產生一個個新想法，將其傳遞出去并贏得更大范圍的支持。

好想法的誕生：清晰思考、清晰寫作

在亞馬遜，貝佐斯不是讓高管們通過頭腦風暴來獲得好想法，而是讓他們提交高度濃縮的 6 頁備忘錄。

寫備忘錄要求團隊非常仔細、慎重地考慮自己的想法。寫備忘錄而不是即席、浪費時間的頭腦風暴，確保了小組討論是建立在對想法嚴格審視的基礎上，而非自行假設。

最重要的是，這樣一來，想法當中任何邏輯不一致的地方都不可能再隱藏得住。通過給想法的誕生過程施加嚴格標準化的模板，貝佐斯提高了團隊思考的門檻和質量。

這封貝佐斯的郵件正式取締了 PPT 在亞馬遜的使用，并強調了帶著想法來開會的人必須以“結構化的敘述方式”呈現。

貝佐斯對備忘錄寫作的癡迷，在 2004 年 6 月 9 日這天變成了亞馬遜的重要準則。

在那封郵件里，他寫道：

4 頁紙的備忘錄比 20 頁的 PPT 難寫，原因是一份好的結構化、敘述式 memo 迫使你有質量更高的思考，對“什么東西更重要”以及“哪些東西是相關的”有更深入的理解。PPT 式的演示多少會以表象來掩飾想法，使得相對重要性不夠突出，并且忽視了想法之間的關聯性。

備忘錄式的陳述把展示新想法的困難交給了陳述者，把方便留給了受眾，這跟 PPT 這樣的形式正好相反。

企業需要一個可復制的流程來幫助不斷產生好點子。很多公司的做法是“頭腦風暴”——讓所有相關者聚到一起開會提供想法，通過讓不同想法發生碰撞的方式來刺激創造力。

但研究表明，人類不僅更擅長個體思維而不是群體思維，而且邀請別人進行批評分析對創造力也有裨益——并不是某些頭腦風暴倡導者所宣稱的“破壞性作用”。

2003年，加州大學伯克利分校的 Charlan Nemeth 進行了一項實驗，該實驗旨在研究不同的創意產生群體對創意產生的影響。其中一組被要求在沒有指示的情況下回答問題；一組則被要求進行頭腦風暴，但是不允許提出批評性意見；還有一組則被要求互相辯論。在提出不同解決方案方面，最后一組的表現顯著超過另外 2 組。

備忘錄形式使得亞馬遜的每次會議都把一場呈現想法的會議變成了對想法的成本與效益的深度辯論。這類批判性甚至已經植入到備忘錄本身。每一份備忘錄都必須是一次邏輯自洽的論證，輔以潛在異議的反射性防御：

1. 待討論的觀點或者目標；

2. 團隊過去是如何處理這類問題的；

3. 呈現者有何不同想法；

4. 亞馬遜為什么應該重視這種想法/做法？

如果你參與過頭腦風暴，大概會注意到少數人會主導整場對話。這種形式本質上更重視數量而不是質量，更看重廣度而不是深度。其結果是少數人的大量想法不過是一時興起，其中很多甚至可能都經不起一丁點兒的推敲。

亞馬遜也有這樣的小組，但被安排在想法出來之后。研究表明，盡管個人更擅長形成想法，但團體在確認最佳想法并找到實現方法方面，效率比個人更高。

當團體確定想要實施某個想法之后，還將面臨一個更大的挑戰，那就是讓那個想法在更大的范圍內傳播。寫 6頁紙的備忘錄并從每一個維度徹底拷問這個新想法是一碼事；讓全公司數十萬人都理解并且踐行、實現那個想法完全是另一碼事。

好想法的傳播：打造 Amazon 箴言

在亞馬遜內部，貝佐斯利用箴言（而不是喊口號式的標語）來讓整個公司目標一致的做法，堪稱傳奇。

貝佐斯總是能用言簡意賅，又使人印象深刻的短句把關于亞馬遜的想法表達出來——“每一天都是第一天”（It is always Day 1），“過程代替結果”（Process as proxy），“高速決策”（high-velocity decision making）等。這樣一來，貝佐斯就確保了他的想法不僅得到傳播，而且也成為真正影響亞馬遜團隊成員行為的重要準則。

Day 1的比喻最早出現在貝佐斯的致股東公開信里，現在這個比喻在亞馬遜內部的影響力已經非常之大，以至于貝佐斯把亞馬遜西雅圖新總部也命名為“Day 1”。

讓公司不同部門、不同級別的所有員工都達成共識，往往會給公司的資深領導提出一個難題。因為消息從人到人，以及從團隊到團隊的傳遞過程中往往會被忽視、稀釋或者掩蓋。這樣的話公司就會沒有統一的方向，不同部門出于不同原因對不同的事情，都會有不同的優先級。

所有 CEO 都必須反復強調一些東西。但通過適當的寫作表達，你不但可以增進人們的理解，還能節約下重復解釋的時間。

把信息提煉成簡潔的箴言，不僅會讓人更印象深刻，還會讓這個信息傳達得更有力。同時，它在人際之間傳播的過程中，被誤解的機率也會更低，從而更精準地達到你所設想的目標。

在亞馬遜，公司首次實現 10 億美元收入的那年被選為“Getting Our House In Order”，或者簡稱 GOHIO。

出于公司承受新增業務量壓力的考量，貝佐斯清楚知道，此時焦點必須放在改進內部組織和流程上面。

GOHIO 成為了亞馬遜那一整年一張簡練而令人難忘的名片：它時刻提醒著員工，隨著公司的發展，每個人都需要思考應該如何處理業務規模不斷增加所帶來的客服投訴、流量、物流等問題。

但亞馬遜內部最有影響力的箴言仍是“Day 1”精神。

1997 年末，貝佐斯擔任 CEO 后發出的第一封致股東公開信

2016 年發布的致股東公開信上對“Day 1”進行了修訂和拓展

作為 CEO ，在公司傳遞的最重要的信息便是企業文化：哪一種心態應該受到重視，哪一種行為應該得到鼓勵。在亞馬遜，全部的文化訊號都可以用兩個字進行溝通，那就是“Day 1”。

對于貝佐斯來說，“Day 1”令人回想起創業伊始，那時候真的是互聯網的“Day 1”。而隨著互聯網時代的真正開啟，貝佐斯知道亞馬遜正處在一個令人激動的時刻。要想在互聯網上取得成功并沒有現成的參考手冊，當時也幾乎沒有任何的成功范例。公司能做的只有給客戶帶來盡可能多的價值。貝佐斯的直覺是要專注于此，長此以往，就能夠帶來最好的結果。

在 2016 年致股東信中，貝佐斯評估了可能導致忘卻“Day 1”初心，從而忽視“客戶至上”的幾大因素，同時表明亞馬遜如何排除那些干擾。他詳細解釋了為什么這個初心對亞馬遜依然重要——客戶至上，對既有流程和捷徑保持質疑，永遠尋求為客戶帶來價值。

很少有這樣的箴言能夠貫穿 20 年，始終指引著一家企業的價值觀和行為準則。而用高度概括的寥寥數語，將自己深刻的思想包裝成有著頑強生命力的表述，一直都是貝佐斯的優勢所在。

為好想法吶喊：領導者的語言

貝佐斯跟亞馬遜股東以及客戶溝通的主要形式，就是一年一度的公開信。在那些信中，貝佐斯解釋了亞馬遜過去一年的情況，談論公司學到了什么，遇到哪些挑戰，并且對未來給出預判。

貝佐斯的信之所以有趣，原因之一是作為上市公司的亞馬遜在絕大多數時間里都不像今天這樣是華爾街的寵兒。亞馬遜在很長時間一直飽受質疑，因為它“拒絕盈利”，“野心太大”，“擴張得太厲害”等等。

在公開信里，貝佐斯并沒有回避這些質疑——通過直面質疑并承認自己引起爭議的一些決策，反而讓亞馬遜贏得了股東更多的信任。

貝佐斯的第一封致股東信，1997 年

在第一封致股東公開信中，貝佐斯坦率地告訴自己的新投資者，自己將“基于長期市場領導力方面的考慮，而不是依據短期利潤考量或者華爾街的反應來做出投資決策。”對于 1990 年代末瘋狂癡迷技術、希望馬上看到指數式回報的股東來說，這不是他們想聽到的最讓人寬心的話。

當然，亞馬遜的財務情況其實根本算不上困難，公司年收入已經有 1.48 億美元，而且復合年增長率達到 838%。很多華爾街的分析師堅決反對這種公然藐視“股東至上”的態度，但貝佐斯很有信心，他認為亞馬遜從長期戰略收獲的回報將遠超少數華爾街沽空者賣出股票造成的損失。

貝佐斯貫穿著致股東信之中的另一個習慣是，不隱瞞自己和亞馬遜的失敗，并且公開表示，不管面對多少失敗都將不斷尋求大膽試驗的機會。

在第一封公開信中他寫道：只要看到獲得市場領導力優勢有足夠的可能性，我們就會進行大膽而不是膽小的投資決定。當然，其中一些投資會收到回報，而另一些則不能。

在2017 年的公開信里，貝佐斯承認“一路走來”他們遭遇了價值“數十億美元”的失敗。

貝佐斯的行事風格和對語言的使用——冷靜、精密、邏輯清晰，就像讓恐慌的飛行員冷靜下來的空管員一樣。他并沒有回避討論災難、失敗和解釋爭議性觀點。相反，他進行坦誠的溝通，從而讓你能夠從他的角度去理解問題。另外，貝佐斯通過提出質疑者可能會提出的問題，來強化和推動自己的觀點。

例如，他在 2015 年致股東信的引言部分就提出，“兩個如此迥異的產品（指亞馬遜電商和亞馬遜旗下云服務）在同一屋檐下，發展如此迅速是否只是巧合？” 通過諸如此類的反問，貝佐斯證明了自己早已深入思考該問題，并且對業務的未來發展充滿信心。