今年5月的聯想頗不平靜。

5月4日，香港恒生指數發布公告宣布，聯想集團將從香港恒生指數中被剔除，變動將于6月4日起生效。在此之前，根據記者測算，自2013年納入恒生指數成份股以來，聯想集團的股價在過去五年中下跌了56%，市值蒸發58億美元。

5月8日，在被“踢”出恒指的陰影下，聯想進行了組織變革，成立全新的智能設備業務集團（Intelligent Devices Group，簡稱IDG）。升級后聯想原個人電腦和智能設備業務集團（PCSD）、移動業務集團（MBG）將整合成智能設備業務集團，與原數據中心業務集團（DCG）協同發力“智能設備+云”和“基礎設施+云”。

然而從5月10日起，聯想2016年底在5G標準方案的投票問題逐漸發酵，被指在3GPP（第三代合作伙伴計劃）舉辦的有關5G標準的表決會議上，針對5G標準的Polar短碼方案（由包括華為在內的中國企業主導），聯想做出棄權投票。“在第二輪（RAN1#87）投票時，我們綜合考慮國家整體產業合作、創新與發展，堅決選擇了聯想之前沒有太多技術積累的Polar碼方案。在整個過程中，我個人認為，聯想的投票原則沒有問題，執行也沒有問題！”5月16日，聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志兩度罕見發聲，并在第二次發聲時，對聯想“賣國賊”的帽子極為憤慨，一度哽咽。柳傳志稱，此次事件是真正有策劃有布置、動機極為惡劣的陰謀。

聯想的中場：轉型陣痛

對聯想的討論，同樣也延伸至對聯想自身業務能力的質疑。事實上，從2015年至2017年，聯想集團營收逐年遞減，分別為463億美元、449億美元和430億美元。

“聯想近期的盈利情況并不算差，2017年第4季度的總收入和除稅前盈利分別高達129億美元和1.5億美元，遠勝該年第1季度的96億美元和0.15億美元，是2017年4個季度中最佳的成績。”香港大學SPACE中國商業學院客席講師吳奕捷向21世紀經濟報道記者指出。同比來看，聯想2017第4季度亦保持增長，其中營收增長6%，除稅前盈利增長48%。

但是，吳奕捷同時指出，聯想三大業務中，只有“個人電腦業務”是賺錢的，2017年第4季度除稅前盈利達4.16億美元。“移動業務”和“數據中心業務”則分別虧損了0.92億美元和0.56億美元。

其中移動業務備受詬病。無論是IDC、IHS還是Counterpoint的數據均顯示，2017年全球智能手機銷量排行榜中，聯想都不在前五之列。Counterpoint數據顯示，聯想手機2017年全球銷量下滑2%至4970萬部。除了手機之外，聯想當前最大的優勢業務——個人電腦也在遭遇威脅。調研機構數據顯示，2017年惠普擊敗聯想奪得全球PC市場霸主的位置。

“聯想手機原先的產品線有KPSA四條線，也出現了很多經典產品如被模仿的K900旗艦機等，但隨著手機行業的發展，體驗模式和小米模式越來越貼近用戶，雖然出現了樂檬的線上品牌，但聯想整體渠道優勢和原有市場驅動產品的轉型很難很慢。”一位親歷聯想手機內部變化的員工向21世紀經濟報道記者表示。

但要認為聯想在產品體驗優化上投入不夠，該員工表示不服氣。“聯想從2013年開始做手機體驗，其實比小米華為都要早，2014年手機優化差不多了才開始拼配置。”該員工指出，“只不過聯想產品線太多，聯想出貨量最大的是低端機，但優化在低端機上很難體現。”

至于研發，上述人士表示，“在2010年至2015年間，聯想研發實力極強，內部都有專門的創新團隊研究未來的硬件產品。”該人士認為，在產品表現不錯的同時，聯想高層沒有親自跟進產品、打磨產品和宣傳產品，最終導致擁有競品賣點的產品淹沒在大量的產品線中。

不過，在研發投入上，聯想仍有差距。根據21世紀經濟報道記者梳理，在2017年四季度前，聯想研發投入已連續8個季度同比下滑，最高下滑比例達到17.98%。而在研發投入的絕對值上，聯想2014至2016自然年的研發金額分別為9.82億美元、15.64億美元和13.75億美元，這一數字高于小米公司，但低于同樣是老牌IT硬件廠商的華為。

“科研不是聯想的強項，因為微軟、英特爾牢牢控制著PC的核心技術，所有PC制造商都不過是Wintel的搬運工而已，”吳奕捷就此表示，“缺乏科技基因的聯想，不應該拉開戰線，什么都想做，而應該更加專注。”

變革時機

盡管PC錯失冠軍寶座、移動業務轉型艱難，但多位聯想內部人士向21世紀經濟報道記者表示，聯想正在變化。

“聯想當前不再是單純追求數據，而是轉變為做出更好的產品，以客戶為中心。公司高層目前相對理性，不會因為追求第一而完成銷售變質，營銷變形。”一位聯想PC業務區域負責人告訴記者。

“以客戶為中心”正在成為聯想變革的關鍵詞。“聯想的KPI包括兩部分，一部分是業績指標，一部分是文化導向，”一位曾參與聯想組織與發展變革的人士告訴21世紀經濟報道記者，“近年來聯想配合公司戰略更新了文化核心要素，加入了極為重要的一條就是以客戶為中心。”

此前在接受21世紀經濟報道記者采訪時，聯想集團CEO楊元慶同樣表示，2017年聯想每個部門、每個崗位的考核中，有10%是用于考核客戶滿意度的，2018年度這一比例將提升至20%。在客戶導向的轉型中，楊元慶指出，聯想如今強調直接抵達用戶，大客戶直接銷售，中小企業客戶強化電話營銷及直接通路，消費級用戶則強調在線銷售及新零售等模式。

這也得到了聯想內部人士的證實。前述PC業務區域負責人向記者坦言，聯想不僅在文化上進行了客戶中心的變革，在組織結構上進行了扁平化改造，同時也推行許多數字化營銷工具以更有效服務客戶，推出智慧生活產品以豐富產品品類，同時也在嘗試新零售渠道，“尤其是數字化營銷，能讓我們把市場和用戶喜好看得更清楚。當然，任何變革都有陣痛，盡管目前轉型壓力較大，但方向我認為是正確的。”

不過，聯想的“大企業病”也是其變革路上的攔路虎。多位人士亦表示，在大部分戰略沒有錯的前提下，聯想需要增強執行力。“聯想的基因是復盤，高層對于問題是積極響應的，但后續執行才是關鍵。聯想需要支持可靠的高層執行人全力執行既定戰略。”前述人士表示，“另外，聯想在營銷、PR和品牌上也應多關注輿論導向，同時在產品和服務商保持敬畏之心，更加用心做好。”