作者：戴上舉，聚豐開發

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終于能靜下心來抽空回望過去八年自己走過的創業路，經歷了倉促起步、突然散伙、重起爐灶、大小股東角色變換、合并增資、內部爭斗、主動退出等過程，頗多感觸。這八年雖然中間也有取得過一點小成績，甚至某個階段還賺了點小錢，但把這點小錢除以時間成本，就只剩下呵呵了。我過去的創業歷程總體上說是不成功的，只有慚愧面對大家。雖然經濟賬沒法算，但還是學到了不少在公司上班學不到的東西，至少現在看問題會更客觀、更全面。

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許多事情，是永遠不能拿到臺面來說的。世界雖大，但圈子很小，何況有些事當事人自己都不一定能說得清楚具體因由，悶聲發大財，所以那些成功者是不會告訴你他在創業過程中那些真正經驗教訓的。創業是許多年輕人心中的夢想，我們為什么不能告訴他們自己經歷過的這些教訓和經驗，我們可以不說具體的事，而是把經驗和教訓加以總結后告訴他們，讓他們少走彎路不跌坑，不是更好嗎？

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誰適合創業

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誰都可以創業，一個人是否適合創業不是絕對的結論，適合創業只是根據大多數情況而得出的一個概率性判斷，適合創業的人去創業成功的幾率相對要高，不適合創業的人去創業也會有成功的可能，只是其創業成功的幾率相對要低一些。

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一個合適的創業者，他需要突出的能力、無畏的勇氣、高效的執行力、堅定的意志，他需要善于觀察學習、能夠隨機應變，他需要能處事不驚、喜怒不形于色。當他具備或者接近這些特質后，順天時、接地利、得人和，創業成功的幾率就非常大。

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能力

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創業不是買彩票，創業者在某方面具有能力是基礎，這個能力可以是業務能力，也可以是技術能力，業務能力通俗點說就是會做生意，能夠先人一步發現生意機會，或者在同樣的條件下能把生意爭取過來，技術能力則是同樣的條件下做出來的東西性能能比別人好，或者成本比別人低

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能力是相對的，同一個人在不同的環境中，其體現的能力值是不同的。A公司有一定規模，在行業中已經有足夠知名度，a工程師是A公司的技術骨干，如果a工程師自己創業做A公司同樣的產品，前期a工程師省了前期研發投入，管理成本低，這樣和A公司相比在技術成本上他就有優勢，當a工程師的業務規模擴大，如果他工作能力還是和A公司時一樣，他的這個技術成本優勢就會逐漸縮小，最后和A公司相比會無任何優勢。

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對于a工程師，創業后會從員工角色轉變為老板，一般來講其主觀能動性會大幅度提高，很有可能在A公司時他只發揮80%的能力，自己創業后能夠發揮出120%的能力，大多數時候a工程師自己創業后做的產品性能會比在A公司時的更好。

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能力在創業過程中作用不是最重要的，創業者不要過分看重能力的作用，不少創業者在初期取得一定成績后很容易對自己的能力極度認可，認為自己無所不能，這是不可取的，一定要抱著能力誠然重要，但絕對不是最重要的心態。

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勇氣

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對于普通大眾，創業道路一定是荊棘密布、充滿艱辛，這就需要創業者要有超人的勇氣去面對各種困難。一旦選擇創業，你就需要和輕松、自由道別，別人能朝九晚六，你則是996都是奢望（996是早上9點上班，晚上9點下班，每周上6天），能做到711就已經是很幸福的事（711是每天從早上7點到晚上11點以后，沒有周末）。

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創業意味著你需要在家庭、親情方面做出一些舍棄，需要你的家人能對你的選擇給予理解和支持。當你開始創業，你有可能沒有足夠的時間去陪家人，有可能在一段時間之內收入銳減，這些只能是你來獨自承擔。為了你的夢想，你和你的家人需要承受遠超常人的經濟壓力，要有勇氣面對可能是入不敷出的境況，一旦不成功，有可能是要從頭再來。

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我個人是不贊同破釜沉舟的做法，在創業之前，最好還是先客觀評估一下自己的經濟條件，一定要得到家人的理解和支持。你可以全年無休，你可以一日一餐，但你不能要求你的家人也這樣，對于家庭來說維持基本穩定是必須的，勇氣雖好，可不要貪杯。

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單干和合伙

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單干有單干的好處，合伙有合伙的優勢，好壞都是相對的，不能絕對說哪個好哪個壞。單干思想統一，遇到問題不會產生矛盾，合伙則容易在問題面前出現婆說婆有理的現象，大家想法不一，出發點都是好的，各自都認為自己的想法是最好的，應該按自己的想法去辦，實際又不允許對各自想法逐個驗證，這個時候就合伙人之間就很容易產生矛盾，尤其是在選擇的方法嘗試失敗后另外的人就會有“早就說了這個想法行不通，現在好了”這種想法。

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現在信息傳播快而廣，以往可以靠信息不對稱來賺錢，現在這種機會是越來越少，在信息社會里個人越來越難靠“投機”成功，尤其是單干，成功的難度會更加大。每個人的能力和精力都相對有限，有可能是你會開發產品但你不善于銷售，有可能你有精力開發出一個好產品但沒有多余的精力去把市場做好。合伙則可以發揮各自的優勢，懂技術的搞產品，懂業務的跑市場，分工合作，只要合伙團隊具有一定競爭力，還是有希望成功的。

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大部分人創業初期是虧錢的，需要從自己口袋里面往外掏錢，這個時候大家只是想要盡快讓公司盈利，不要出現頂不住的局面。當公司開始盈利時，有的創業者心理有可能出現一些波動，會對合伙的前途感到迷茫。

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假定是三個人合伙創業，今年賺了100萬，這個數字看上去還不錯，每人可以分30多萬，能買輛像樣點的車了。可實際是公司發展是不是需要投入資金？那先拿出一半50萬用于公司來年發展吧。公司已經盈利了那年底員工要發點獎金吧？那再拿10萬出來給員工發獎金。現在每人也就能分個10來萬，這個折扣也太大了吧！

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這個10來萬可是合伙人既當老板又當員工，沒日沒夜辛苦一年的結果，這和上班相比好像性價比低了不少，如果自己繼續沒日沒夜，身體不一定頂得住，如果增加人手，支出又要加大，到時候拿到的可能更少。怎么辦？紅旗到底值不值得打？都是燒腦筋的問題。

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兼職

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有的人想以兼職方式加入創業團隊，這種做法我個人是不認同的。這里的兼職是指合伙人只能拿出一部分工作時間來開發產品、開拓市場，還有一部分工作時間需要處理其他事情，那種只投資金或資源不來上班的情況不算在內。創業需要創業團隊全身心的參與，兼職從另一個角度理解是這個人對這個創業團隊沒有足夠的信心，他給自己留了一條后路，可進可退，遇到困難他是很難做到盡心盡力的，這對創業團隊其他人不公平。

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每人都要投錢

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團隊初創人員每人都要拿錢出來，先出錢，再一起創業，這個可以說是創業的鐵律，不少團隊都是栽在這一條上。

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我現在手頭沒錢，以技術方式入股吧。我現在手頭沒錢，投資款先記賬，等分紅再扣，或者你先借我也行。我現在手頭沒那么多錢，先出一部分，剩下的分期。只要接受這種做法，就是給合伙創業埋了一顆雷，說不定那天就會踩爆。

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如果團隊里面有人沒投錢，很有可能就是遇到困難的時候他全身而退，留下其他人欲哭無淚。如果團隊里面有人沒投錢，而且很快賺了錢，其他掏了錢的人就有可能不滿前面的資金風險是他全部承擔，但利潤分配他卻沒有得到任何好處。

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只有每個人都投了錢，才能保證參與的人始終有動力往同一個方向努力，如果有人在還沒有盈利時想退出，他經濟上一定會有損失，他的選擇就會更謹慎。

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股權結構

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每個創業的小伙伴內心都揣著有朝一日能做大做強的夢想，可沒幾個人是在一開始就設計了一個很好的股權結構，往往都是幾個人找個小酒館，幾杯啤酒下肚，胸部一拍兄弟們抄家伙干，根本沒想太多。等到公司初見規模，問題來了，發現單靠兄弟幾個，好像有點玩不動哦，真要做大做強恐怕要找幫手才行，得力幫手怎么找，好像員工持股是一個有效的方法。

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創業團隊股權結構最好不要均分，股份比例一定要有大有小，具體誰大誰小，各自占多少這就只能是團隊自己來把握；如果有大股東持股比例超過50%應當在公司章程里面對表決權進行約定，不然關鍵時刻小股東會得不到任何權利保證；預留一部分比例股權方便以后員工持股，不然到后面小微股東原本股份比例就小，會不愿意再對自己的股份進行稀釋，就算通過表決等比例稀釋，小微股東也會不滿，不滿多了就容易出事。

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員工持股比例預留多少？5%還是10%？先預留10-20%吧，不然是不夠核心員工分的。不要對員工說比例雖小但盤子做大了絕對數字也不小這樣的話，大家都會算賬，股份比例太小是無法讓員工動心的。員工持股1%，公司盈利1000萬，員工理論收益是10萬，這個數字可能還不如年終獎，盈利1億，員工理論收益才會有100萬，當下能盈利過億的公司能有幾家？

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規矩

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自己開始創業，一定要意識到自己身份的改變，之前大家都是同事，身份一致，現在則可能不一樣，你是老板，別人則是員工，老板能和員工能和諧相處當然是好，但實際上老板和員工永遠是對立的勞資關系，規矩就是員工聽老板的，這是誰都無法改變的客觀事實，從此刻開始，你處理事情一定遵照這個規矩，不然只會害自己。

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用政治經濟學理論老板是靠剝削員工的剩余價值來賺錢的，老板肯定是想多剝削點，員工則想被剝削的能少點，這是無法消除的矛盾，只能是找到一個雙方都認可的平衡點。公司虧了，員工會認為這是你當老板應該承擔的，和他無關，公司賺了，員工永遠都不會相信你拿的比他少。

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所以你不要嘗試去找尋一種你和員工平等相處的關系，簡單點處理，你是老板，員工必須聽你的就行。一件事情在沒有做決定前員工可以提出他的看法和建議，一旦決定，就必須無條件執行。如果在工作中發現員工有挑戰你的意圖，不要有絲毫妥協，毫不猶豫的告訴他沒得談，能改則留，不能改趕緊換人，否則后患無窮。

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如果想請以前同事加入公司，只能是相信他做事的能力和態度，不要感情用事，想著以前大家關系好，過來要盡全力幫你才對。過來幫你是情份，如果到點下班就走人也無可厚非，在你眼里他只是一個你之前有一定了解的員工，其他和別的員工沒有任何不同。對于前同事不要做過來好好干，不會虧待你這樣的承諾，你無法保證自己是不是真的不會虧待他，更無法保證他是不是認為你沒有虧待他。

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退出

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每一個加入創業團隊的人，他都有權利選擇退出，所以一開始團隊就要設計好退出機制，約定好如果選擇退出，應該是一個什么樣子的退出法，不然有人要退出時就會吵個不停。

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退出只能是自愿行為，不能說公司去把一個人的股東身份開除掉，就算股東做了違背公司原則的事情，也只能是另行懲罰，不能直接剝奪他股東身份。退出機制實際是需要約定退出時賬怎么算，如退出時公司是虧損狀態，退出者應該按什么計算方法向公司補錢，如退出時公司有盈利，公司應該按什么計算方法出多少前收購退出者股份。

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退出機制的原則是讓退出者有一定損失，只有這樣才能讓公司愿意接受退出者的條件，否則公司可能是寧愿維持現狀而不讓退出者退出。

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薪資制度

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幾乎所有的創業公司，初創團隊都會在公司上班，而且這個上班實際上是等同無工資，上班不給工資那怎么行呢？可能有人說不是啊，我每個月都從公司拿了5000塊工資呢，這個工資不是真正的工資，可以理解成生活費。創業公司前期缺錢，這個“工資”對于初創團隊往往是平均主義，公司暫時沒賺錢，你5000、我5000、大家都5000，大家先克服一下困難，等公司賺了錢再調整，這種做法是不對的。

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不患寡而患不均，這里的均是指不公平，不是簡單的平均。對于公司來說，應該有一個基本的薪資制度，崗位不同薪資待遇存在差異，這個差異和整個市場相同。前期公司缺錢，那我們崗位工資可以定低一點，負責技術的股東兼工程師，市場工資是10000，低一點我們定8000有項目獎，負責業務的股東兼業務，市場工資是8000，低一點我們定5000有業務提成。

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有一個基本的薪資制度可以省事許多，招人的時候不用去試探對方的底線，可以明確告訴對方這個崗位工資就是這么多，能夠接受就過來，來了不要說談工資時公司壓價吃了虧。定崗定級的薪資制度可以減少員工之間相互對比工資產生的負面影響，雖然說是薪資保密，實際上員工相互間的薪資基本都知道，只要有一個新來員工薪資談得偏高，老員工就會開始來找你談工資的，一個、兩個、三個……最后就是完全亂套。

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股東是股東，員工是員工，股東是沒有工資的，而員工是必須有工資的，一定要把這個邏輯關系搞清楚。創業公司基本上股東都是員工，有的甚至員工都是股東，雖然實際中股東員工是混在一起的，但制度上一定要區分開，所有的崗位薪資都是因崗而定，誰在這個崗位就拿這份工資，這個工資不能嚴重低于市場行情，如果有一天在這個崗位的股東不想做了，用現有的工資也能找到一個能做事的人才對。

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這種薪資制度可以減小創業過程中股東在不同崗位對不同付出的不公平感，如果薪資采用平均主義大家都一樣，后面一定會造成各種不滿，會有人認為付出的多得到的少增添煩惱。

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可能有人會說，我們本來錢就不多，股東都按市場價去拿工資，這樣一來不是錢更加不夠了嗎？是的，這樣是會讓錢更加不夠，這個問題的解決方法不是讓大家少拿工資來解決的，大家按股份比例追加資金才是正確的處理方法，華為當年一度資金緊張，是讓員工把獎金拿出來買股份，如果當時華為是去降薪降獎金，可能今天就只能是二線隊員了。

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權責分明

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開始創業，你既要面對合伙人之間的權責分配，又要面對公司和員工之間的權責分配，你需要把這些都處理好，如果公司做不到權責分明，公司管理肯定是一鍋粥。

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合伙人之間，各自處理好自己分管的業務，每個人都有權利對分管股東做的決定提出自己的想法，有監督權，決定權是在管這塊業務的股東手中。如果這個股東確實錯了他又不改正錯誤怎么辦？按公司章程辦，股東會可以達成要求他改正錯誤，當然這只能是在股東內部進行討論決定，不能讓員工看到，員工看過去還是分管股東說了算。

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對于員工，給予他的權力同樣是要絕對維護，比如現在主管要處罰一個人，就算你內心不想處罰也必須支持主管，如果是主管錯了，對他再進行單獨處罰，否則在公司內部就難有上下級的絕對權威性和強執行力。

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口說無憑

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空口無憑，立字為據，一定要相信這句話的力量。不要認為別人不會耍賴，也不要認為自己不會耍賴，耍賴的前提是沒有可以展示給第三方看的憑據，不要讓這個前提產生才是杜絕耍賴發生的有效方法，所以只要是涉及到利益的決定，都要以書面方式體現出來，當事人簽字就不會有意或無意“忘記”這事了。

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大伙努力干，今年完成年度目標公司從利潤里面拿出15%獎勵大家。到年底賺了100萬，相信你會很爽快地拿出15萬分給大家，如果是賺了1000萬呢？年底的時候這150你會不會完全兌現？是一次兌現還是分次兌現？如果你不一次性完全兌現，在員工眼里以后你說的話可信度就大打折扣了，如果員工不信你說的，你相信他們會和你目標一致嗎？如果簽了書面的承諾文件，白紙黑字擺在那里，你會發現你沒有逃避的空間，只有兌現你可選擇。

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大伙努力干，今年完成年度目標公司從利潤里面拿出15%獎勵大家。到年底沒有實現年度目標，難道讓大家白辛苦一年？是的，就是白辛苦一年，一樣是白紙黑字擺在面前，只能是愿賭服輸，沒人能埋怨你。

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公司的所有資料，都要打印留底，流水單據按月整理，除了公賬，這些文件最好不要放在辦公室，另外找一個安全可靠的地方存放。

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溝通

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合伙創業，相互之間磕磕碰碰在所難免，作為合伙人，遇到問題一定要直接說出來，壓在心里只會是讓自己增加憋屈。合伙人之間最重要的是相互信任，次之是相互理解，處理好這兩點，許多問題都會迎刃而解。有話直說的好處是能增進信任，時間長了大家知道相互之間有問題會直接說出來，不會藏著，這樣大家就不會去猜疑，一旦開始猜疑，就很難再重建相互信任關系。

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不用去想直接說出來對方臉上是不是掛得住，就是爭吵都沒關系，許多公司內部都是經常吵個不停，拍桌子摔杯子不罕見，爭完大家還是會回歸理性的。把話攤開了說，如大家是講道理的人，相信這個問題一定能說清楚，如果大家不講道理，這個合伙能長久嗎？